Psychologischer Individual-Coach
Ein guter Trainer oder Coach zeichnet sich dadurch aus, die individuellen Fähigkeiten seiner Klienten zu erkennen und systematisch so zu fördern, dass diese ihre Fähigkeiten wirksam und effektiv für den vorgegebenen Enderfolg einsetzen können.
Coaching ist also die Fertigkeit, die Leistung anderer, privat wie beruflich, zu steigern. Coaching ist ein Führungsstil, eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur des Vertrauens und des Zutrauens.
Zugelassene gemeinnützige Stiftung unter dem AZ: RV BS 2.06-11741/42-227 durch das Niedersächsische Ministerium für Inneres und Sport, Regierungsvertretung Braunschweig.
L.: Worin liegt der Akzent der Hierarchie bei TALCOTT? (Siehe S.48Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: Bei TALCOTT „liegt der Akzent der Hierarchie darauf, Kommunikation und Arbeitskontakte zwischen Gleichrangigen zu ermöglichen, die im einzelnen nicht vorreguliert sind, sondern sich aus der Situation ergeben können."
M.: Was versteht LOUIS DUMONT unter „hierarchischer Opposition"? (Siehe S.49Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Eine Hierarchie ist ein Ganzes, das aus Teilen besteht, die sich einerseits vom Ganzen abgrenzen müssen, um als eigenständiger Teil erkennbar zu sein (Differenz), andererseits jedoch auf das Ganze beziehen müssen, um als Teil des Ganzen erkennbar zu sein (Referenz)."
N.: Wie umschreibt der Autor die Aufgabe von Hierarchie im Zusammenhang von Sacharbeiterebene, Managerebene und Leitungsebene? (Siehe S.50Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Die Hierarchie ist die Antwort auf die Paradoxie, Ebeenen autonom setzen und gleichwohl unter Bedingungen setzen zu können. Die Sachbearbeiterebene kümmert sich um die alltäglichen Arbeitsprozesse der Organisation. Die Managerebene koordiniert diese Arbeitsprozesse miteinander. Und die Leitungsebene setzt die Ziele und vertritt diese Ziele sowohl nach außen wie nach innen. Die Hierarchie garantiert, dass Ziele, Koordination und Arbeit etwas miteinander zu tun haben."
O.: Wie definiert der Autor die „kompetente Organisation"? (Siehe S.179Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Eine kompetente Organisation ist eine Organisation, die etwas kann, worauf sie auch angesichts der überzeugensten Versuche, sie lernfähig zu machen, nicht verzichten will. Die kompetente Organisation weigert sich, zu verlernen, was sie bereits kann. Und deswegen, so unsere Ausgangshypothese, ist sie so erfolgreich darin, nicht zu lernen. Sie weiß etwas, was diejenigen, die sie zum Lernen bringen wollen, nicht wissen. Auf der Ebene dieses Wissens widersteht sie allen Informationen, die sie auf neue Wege bringen sollen."
G.: Wie lautet die Definition von „Indifferenzzone" von Chester Bernard ?(Siehe S.31Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: Die von Barnard entdeckte Regel lautete, dass Arbeiter, Angestellte, Beamte und Soldaten alle jene Anweisungen auszuführen bereit sind, die in ihre Indifferenzzone fallen, das heißt: die für sie persönlich keinen Unterschied machen.Umgekehrt sind sie nicht bereit, Anweisungen auszuführen, die einen Unterschied machen, zum Beispiel im Hinblick auf Selbstrespekt, moralische oder religiöse Überzeugungen, solidarische Verpflichtungen, Freundschaftsbeziehungen, gewerkschaftliches Ethos oder was immer."
H.: Um was kreisen die meisten Auseinandersetzungen laut des Modells von Chester Bernard? (Siehe S.31Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Ein Großteil der Auseinandersetzungen in den Unternehmen, Behörden, Armeen, an die wir uns gewöhnt haben, dreht sich typischerweise immer darum, auszutesten, wo die Indifferenzzone beginnt und wo sie endet und mit welchen Lohn- und Gehaltsvorstellungen, Trainingsmaßnahmen und Hintergrundüberzeugungen sie ausgedehnt werden kann."
I.:Wie definiert der Autor den Unterschied zwischen „mechanischem" und „ organischem" Management? (Siehe S.37Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Tatsächlich gibt es kaum ein „mechanisches" Management, also ein Management, das nur auf gegebener Arbeitsteilung, Kompetenzverteilung, Funktionszuweisung und Gehorsam gegenüber Anweisungen beruht, das nicht zugleich Elemente eines „organischen" Management enthält, eines Management also, das im wesentlichen, überspitzt gesagt, darauf hinausläuft, dass jedes einzelne Organisationsmitglied durch ständiges Herumfragen selbst herausfindet, worin wohl seine Aufgabe besteht."
J.: Welche Bedeutung räumt der Autor Fehlern ein?- (Siehe S.40Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Macht mehr Fehler und macht sie schneller. Denn woraus sonst wollt ihr etwas lernen?! Jeder Fehler dient dazu, die Organisation mit sich selbst bekannt zu machen:(...)"
K.: Wie wird -nach Meinung des Autors- Hierarchie gemeinhin definiert? (Siehe S.47Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: Unter einer Hierarchie stellt man sich gemeinhin die Einrichtung einer Oben/Unten-Unterscheidung vor, die es möglich macht, „oben" Entscheidungen zu trffen, die „unten" ausgeführt werden. Man stellt sich eine Befehlskette vor, die den Willen an der Spitze in Aktionen vor Ort umzusetzen erlaubt. Und man stellt sich ein Ordnungsschema vor, das unmittelbar in Verhaltensorientierung um gesetzt werden kann, weil man sich in jeder Situation nur fragen muss, ob das jeweilige Gegenüber eine übergeordnete, untergeordnete oder gleich geordnete Stellung einnimmt."
„organisations- und managementphilosophischer" Teil nach Dirk Baeckers Buch: Organisation und Management.
Kaum ein soziales System ist uns unbekannter als jenes, in dem jeder von uns den größten Teil seines wachen Tages verbringt. Wenn man einmal von Vokabeln wie "Arbeit", "Bürokratie" und "Karriere" absieht, haben wir kaum eine Sprache, um zu beschreiben, was wir von der Organisation von Unternehmen, Behörden, Kirchen, Schulen und Theatern wissen. Dieser Mangel an einer elaborierten Sprache wäre unter Umständen nicht weiter zu bedauern, wenn man nicht den Eindruck haben müßte, dass eine einzige Vokabel die Beschreibung all dessen, was hier zu beschreiben wäre, auf ihre Schultern nimmt: das Wort vom "Management". Dirk Baecker geht in einer Reihe von Aufsätzen der Frage nach, was es mit diesem "Management" auf sich hat und worin seine unzureichend bedachten organisatorischen Voraussetzungen bestehen
A. Zeichnen sie eine Mindmap all der im untenstehenden Text genannten Faktoren, die als Resultat „Organisation" haben! Siehe S. 11 Einleitung Dirk Baecker Organisation und Management 2003
„Denn in der Organisation geht es alles andere als wirtschaftlich zu. Sie ist ein eigener Ordnungsgedanke, der gegen die entropischen Tendenzen der Welt durchgesetzt werden muss. Sie weist eine soziale Dynamik auf, in der sie sich als eine eigene Form der Vergemeinschaftung und Vergesellschaftung gegenüber alternativen Formen behaupten muss. Sie ist eine Resultante psychischer Wünsche, Ängste, Blockaden und Begeisterungen. Und sie ist nicht zuletzt immer auch ein Kontext der Lösung technischer Probleme der Bearbeitung von Energie und Materie."
B.: Wie definiert der Autor Sinn und Zweck wissenschaftlichen Handelns?(Siehe S.13 Dirk Baecker Organisation und Management 2003 ) – Antwort: „Der Mensch ist in eine fremde Welt hineingeboren, die ihn täglich vor neue Probleme der Daseinsbewältigung stellt. Seit jeher wird es als die vornehmste Aufgabe der Wissenschaft angesehen, dem Menschen bei der Bewältigung seiner Daseinsprobleme zu helfen. Hier liegen somit Ausgangs- und Bezugspunkt allen wissenschaftlichen Bemühens um Erkenntnis, (...)
